Как повысить мотивацию в команде и победить страх перемен
#вместеразбираем
Пожалуй, каждый руководитель сталкивался с необходимостью внедрять в рабочий процесс изменения — и с сопротивлениям команды этим изменениям. А каждый сотрудник испытывал страх перед переменами.
Мы начинаем серию публикаций на основе выступлений спикеров шестого онлайн-марафона «Сила вместе» с рассказа тренера Екатерины Обуховой о том, почему страх перемен неизбежен, как с ним работать и какая книга в этом поможет.
Почему мы боимся перемен?
Потому что с точки зрения работы мозга, перемены — это угроза нашей безопасности и стабильности. Как только мы чувствуем такую угрозу, в организме начинает вырабатываться гормон кортизол.
С другой стороны, на нас действует желание реализовать себя, вдохновение, интерес к любимому делу, которые может заново вспыхнуть из-за перемен. Тут уже работает гормон дофамин.
Две этих силы есть в каждом из нас, иногда преобладает одна, иногда другая. Но с огромной долей вероятности, если вы инициируете какие-либо изменения в команде, то сначала встретите реакцию страха и неприятия.
Потому что с точки зрения работы мозга, перемены — это угроза нашей безопасности и стабильности. Как только мы чувствуем такую угрозу, в организме начинает вырабатываться гормон кортизол.
С другой стороны, на нас действует желание реализовать себя, вдохновение, интерес к любимому делу, которые может заново вспыхнуть из-за перемен. Тут уже работает гормон дофамин.
Две этих силы есть в каждом из нас, иногда преобладает одна, иногда другая. Но с огромной долей вероятности, если вы инициируете какие-либо изменения в команде, то сначала встретите реакцию страха и неприятия.
Как превратить страх в интерес?
Итак, вы инициировали перемены, и встретили реакцию непонимания. Сперва необходимо выяснить, чего именно боятся сотрудники. Вот несколько основных страхов:
Пример. Мы хотим внедрить CRM-систему, но в команде уверены, что все и так хорошо работало. Разбираемся, в чем тут страх на самом деле. Например, он в том, что придется оставаться после работы и разбираться во всех нюансах системы. Подбираем мотивацию — говорим, что для обучения есть готовые ролики и не придется тратить на это дополнительное время, зато у сотрудников появится новый навык.
Итак, вы инициировали перемены, и встретили реакцию непонимания. Сперва необходимо выяснить, чего именно боятся сотрудники. Вот несколько основных страхов:
- у меня будет больше работы / отчетов / обязанностей;
- моему положению что-то угрожает;
- меня недостаточно ценят.
- возможность запустить свой проект;
- новое обучение;
- возможность сформировать мини-команду;
- переход из одного отдела в другой;
- возможность поработать с творческой инициативой.
Пример. Мы хотим внедрить CRM-систему, но в команде уверены, что все и так хорошо работало. Разбираемся, в чем тут страх на самом деле. Например, он в том, что придется оставаться после работы и разбираться во всех нюансах системы. Подбираем мотивацию — говорим, что для обучения есть готовые ролики и не придется тратить на это дополнительное время, зато у сотрудников появится новый навык.
SCARF-модель
Согласно этой модели, на сотрудников в команде действуют пять основных принципов: статус, уверенность, автономия, связность (налаженное общение в коллективе, сопричастность к нему), справедливость.
Если мы меняем любой из этих компонентов в команде, то у сотрудников победит одна из реакций: или протест, или стремление к вознаграждению.
Согласно этой модели, на сотрудников в команде действуют пять основных принципов: статус, уверенность, автономия, связность (налаженное общение в коллективе, сопричастность к нему), справедливость.
Если мы меняем любой из этих компонентов в команде, то у сотрудников победит одна из реакций: или протест, или стремление к вознаграждению.
Когда, по мнению сотрудника, изменения угрожают его статусу
- Когда мы спрашиваем, нужен ли сотруднику совет.
- Когда сотрудника ждет отчет или аттестация по итогам изменений.
- Когда он чувствует, что выпадет из процессов в организации.
- Когда изменения ведут к подшучиванию над сотрудником.
- Когда мы спрашиваем, нужен ли сотруднику совет.
- Как мы можем поддерживать статус сотрудника в процессе перемен
- Хвалить.
- Подмечать заверение даже небольшой задачи.
- Попросить совета у сотрудника.
- Хвалить.
Когда, по мнению сотрудника, изменения угрожают его уверенности в себе
- Когда он не понимает, чего ждут от него и чего ему ждать от команды
- Когда сотрудник чувствует, что недостаточно компетентен для изменений.
- Когда нет четкой структуры и плана перехода к чему-то новому.
- Как мы можем поддерживать уверенность сотрудника в процессе перемен
- Поделиться четким планом изменений.
- Отметить, что в процессе изменений сотрудник сможет найти ответы на интересные вопросы, разгадать загадки.
- Проговаривать эмоции в беседе с сотрудником, признать, что не идеальны.
Когда, по мнению сотрудника, изменения угрожают его автономии в команде
- Когда он думает, что принять изменения его заставят силой.
- Когда есть понимание, что перемены принесут стресс и его не избежать.
- Когда есть страх, что нельзя будет высказать свое мнение, не будет личного времени и пространства.
- Когда есть страх чрезмерного контроля.
- Когда он думает, что принять изменения его заставят силой.
- Как мы можем поддерживать автономию сотрудника в процессе перемен
- Дать возможность высказать свое мнение.
- Признать право сотрудника на эмоции, в том числе негативные.
- Спросить: «Чего бы ты хотела/хотел»?
- Обеспечить личное пространство и отдых.
- Дать возможность высказать свое мнение.
Когда, по мнению сотрудника, изменения угрожают его связности в команде
- Когда он думает, что его исключат из коллектива.
- Когда предстоит знакомиться с новыми людьми / членами команды.
- Когда есть страх, что не будет обратной связи.
- Когда есть страх, что испортятся отношения в команде.
- Когда он думает, что его исключат из коллектива.
- Как мы можем поддерживать связность сотрудника в процессе перемен
- Сказать, что общение с новыми людьми разовьет навык коммуникации.
- Сказать, что новые контакты откроют новые возможности, в том числе для резюме.
- Сказать, что сотрудник может стать ментором или наставником для новичков.
Когда, по мнению сотрудника, изменения угрожают справедливости в команде
- Когда есть риск дискриминации и буллинга.
- Когда нет благодарности за помощь.
- Когда изменения ведут к нарушению прав и гарантий сотрудника.
- Как мы можем поддерживать справедливость в команде в процессе перемен
- Подробно объяснить, что перемены не приведут к нарушению прав.
- Извиниться и компенсировать вред, если это все-таки случилось.
- Подробно объяснить, как поменяются обязанности и вознаграждения в процессе перемен.
- Подробно объяснить, что перемены не приведут к нарушению прав.
Три стиля управления
Эрик Берн выделил руководителя-ребенка, руководителя-родителя и руководителя-взрослого.
Руководитель-родитель любит все контролировать, ценит послушание, как правило, в команде много манипуляторов и токсичная атмосфера.
Руководитель-ребенок почти никогда не принимает решения самостоятельно, перекладывает ответственность на других, результаты работы присваивает только себе.
Руководитель-взрослый — самый редкий тип лидера. И самый эффективный. Обучает и развивает сотрудников, правильно ставит цели и мотивирует их выполнять. Дает сотрудникам право высказаться, но окончательное решение принимает сам. Умеет балансировать контроль и поощрение.
Чтобы проверить свой стиль руководства используйте «правило трех Ц». Спросите себя, насколько Цели, Ценности и Целость вас как руководителя совпадает с принципами команды.
Эрик Берн выделил руководителя-ребенка, руководителя-родителя и руководителя-взрослого.
Руководитель-родитель любит все контролировать, ценит послушание, как правило, в команде много манипуляторов и токсичная атмосфера.
Руководитель-ребенок почти никогда не принимает решения самостоятельно, перекладывает ответственность на других, результаты работы присваивает только себе.
Руководитель-взрослый — самый редкий тип лидера. И самый эффективный. Обучает и развивает сотрудников, правильно ставит цели и мотивирует их выполнять. Дает сотрудникам право высказаться, но окончательное решение принимает сам. Умеет балансировать контроль и поощрение.
Чтобы проверить свой стиль руководства используйте «правило трех Ц». Спросите себя, насколько Цели, Ценности и Целость вас как руководителя совпадает с принципами команды.
Книга от эксперта
«Мозг: инструкция по применению», Дэвид Рок.
Книга о том, как работает человеческий мозг. Почему умные люди порой поступают нелогично и опрометчиво? Например, тратят время на второстепенные задачи, забывая о главном? Нагружают себя работой, которую не в состоянии выполнить? То и дело ссорятся по пустякам? Болезненно реагируют на критику? Оказывается, причиной этих и других проблем является не только человеческая психология, но и особенности устройства нашего мозга, которое невозможно изменить, но можно и нужно учитывать и в работе, и в повседневной жизни.
Книга будет полезна для преодоления повседневных дедлайнов и при поиске творческих озарений. Автор рекомендует обыденную практику осознанности, выработку навыка держать мозг в активном состоянии и при этом блокировать потоки мыслей, отнимающих энергию. Книга учит сознательному управлению собственным мозгом, как персональным компьютером. В итоге сложные задачи становятся увлекательной игрой.
Цитата из книги: «Вот что я предлагаю: всякий раз, используя мысленную сцену, ставьте перед собой важную задачу. Это ограниченный ресурс, который нельзя растрачивать впустую. Как бы вы ни старались, невозможно целый день сидеть и принимать блестящие решения — хотя тот же водитель грузовика вполне может целый день находиться за рулем и управлять своей машиной».
«Мозг: инструкция по применению», Дэвид Рок.
Книга о том, как работает человеческий мозг. Почему умные люди порой поступают нелогично и опрометчиво? Например, тратят время на второстепенные задачи, забывая о главном? Нагружают себя работой, которую не в состоянии выполнить? То и дело ссорятся по пустякам? Болезненно реагируют на критику? Оказывается, причиной этих и других проблем является не только человеческая психология, но и особенности устройства нашего мозга, которое невозможно изменить, но можно и нужно учитывать и в работе, и в повседневной жизни.
Книга будет полезна для преодоления повседневных дедлайнов и при поиске творческих озарений. Автор рекомендует обыденную практику осознанности, выработку навыка держать мозг в активном состоянии и при этом блокировать потоки мыслей, отнимающих энергию. Книга учит сознательному управлению собственным мозгом, как персональным компьютером. В итоге сложные задачи становятся увлекательной игрой.
Цитата из книги: «Вот что я предлагаю: всякий раз, используя мысленную сцену, ставьте перед собой важную задачу. Это ограниченный ресурс, который нельзя растрачивать впустую. Как бы вы ни старались, невозможно целый день сидеть и принимать блестящие решения — хотя тот же водитель грузовика вполне может целый день находиться за рулем и управлять своей машиной».
Прочитайте другие статьи нашей рубрики #вместеразбираем
Андрей Бородкин
Главный редактор